![\"Didattica](\"http:\/\/www.expertconfigurator.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2016\/05\/Didattica2000.jpg\")
<\/a><\/p>\nLa fine degli anni ottanta ed i primi anni novanta furono il periodo in cui le reti di computers, le LAN, iniziarono anche in Italia a sostituire in maniera efficace il modello informativo aziendale basato solo sui sistemi mainframe.<\/p>\n
Ci\u00f2 non fu soltanto un semplice avvicendamento fra tecnologie.<\/p>\n
Grazie alle LAN i sistemi informativi iniziarono a rendere fruibili accresciute funzionalit\u00e0 pronte per essere utilizzate da tutti i comparti dell\u2019organizzazione aziendale. L\u2019effetto di questo mutamento di scenario tecnologico fu quello di fornire una forte spinta all\u2019evoluzione di una nuova visione logistico-organizzativa che interessava l\u2019intera struttura strategica, tattica e operativa delle nostre PMI.<\/p>\n
Proprio in quel lontano marzo 1993, grazie all\u2019impegno di Bruno Contigiani, giornalista de Il Sole 24 Ore, presso la fiera di Milano fu organizzata una manifestazione il cui nome, \u201cDidattica 2000<\/strong><\/em>\u201d, lasciava trasparire la voglia che c\u2019era in quegli anni di guardare al nuovo millennio, cercando di immaginare i possibili scenari verso cui si sarebbe potuto muovere il mondo della formazione e delle imprese.<\/p>\n In questo contesto il mio mentore, Gigi Tagliapietra, si pose alla testa di un manipolo di esperti visionari, pi\u00f9 “un ragazzetto” (il sottoscritto), con l\u2019obiettivo di illustrare ad un salone gremito di insegnanti di scuole superiori e professori universitari, cosa fossero veramente \u201cle reti\u201d e quali potenzialit\u00e0 questo nuovo mezzo prometteva a supporto del fine. Il miglioramento concreto dell\u2019organizzazione delle nostre imprese.<\/p>\n Il mondo che un giorno avrebbe accolto i ragazzi che in quel momento erano sotto le cure delle persone che in quella sala congressi avevano deciso di dedicare un poco del loro tempo per cercare di guardare avanti.<\/p>\n La gente del mondo della scuola che conobbi in quei giorni era carica di entusiasmo e ci\u00f2 mi rese chiaro un concetto che porto con me ancora oggi.<\/p>\n L\u2019insegnante \u00e8 il costruttore delle fondamenta di un edificio il cui nome \u00e8 persona.<\/p>\n Una responsabilit\u00e0 enorme.<\/p>\n Insegnare, mantenendo una passione instancabile \u00e8 uno dei lavori pi\u00f9 difficili al mondo.<\/p>\n In quegli stessi anni un altro paradigma si stava iniziando a consolidare in Italia: la Qualit\u00e0 Totale<\/strong>. Grazie a delle metodologie di estrazione scientifica, il TQM prometteva di rendere disponibile a noi uomini della logistica una potente lente di ingrandimento.<\/p>\n Una lente capace di permetterci di compiere valutazioni oggettive dei processi, cos\u00ec da rendere possibile l\u2019avvio ed il mantenimento di una virtuosa catena di azioni e reazioni tendenti al miglioramento continuo.<\/strong> Le logiche della catena di montaggio di Henry Ford, grazie al lavoro di elaborazione metodologica poi avvenuto in Giappone, erano ora in grado di essere trasferire anche dentro le \u201ccatene di montaggio\u201d costituite dai processi cooperativi fra soggetti clienti e soggetti fornitori.<\/p>\n Entro questo scenario le reti di computers potevano costituire, come poi \u00e8 avvenuto negli anni successivi, il basamento su cui costruire il paradigma delle \u201creti di aziende<\/strong>\u201d le quali, pur nelle specifiche diversit\u00e0, avrebbero potuto cooperare assieme grazie ai principi del TQM.<\/p>\n La parola d’ordine era: rompere i compartimenti stagni, adottando un nuovo paradigma logistico in grado di estendere la pianificazione anche all\u2019esterno della stretta area di competenza di ogni singola azienda.<\/p>\n A contare doveva essere il risultato complessivo, non soltanto la performance del singolo reparto. La diffusione della sigla SCM (Supply Chain Management) arriv\u00f2 solo diversi anni dopo.<\/p>\n Tuttavia per noi in quel lontano 1993 era gi\u00e0 chiaro che la migliore definizione di ci\u00f2 che stavamo illustrando alla nostra platea l\u2019aveva data molti anni prima il grande Antonio de Curtis – in arte Tot\u00f2 dicendo: \u00e8 la somma che fa il totale!<\/strong><\/p>\n Come?\u00a0 Cercher\u00f2 di spiegarmi con un aneddoto personale: ricordo una sera di quei primi anni 90, durante una riunione con i capo reparto di un’azienda metalmeccanica.<\/p>\n Discutevamo di un problema: il reparto di taglio e punzonatura lamiere perdeva troppe ore di produzione a causa dei fermi macchina. Chiedendo ai miei interlocutori quale fosse il motivo di tale inconveniente, mi fu risposto che in sostanza: le macchine, sono macchine e quindi capita che si fermino.<\/p>\n Forse agli occhi dei miei responsabili di reparto ero solo un novellino sceso dai piani alti per dirigere la logistica del gruppo per un \u201ccapriccio\u201d del presidente. Semplicemente avendo progettato il sistema logistico-organizzativo del gruppo, la propriet\u00e0 mi aveva detto: adesso che hai costruito la macchina vai a pilotarla. Se sai programmare un computer, probabilmente sai anche “programmare” il lavoro di una o pi\u00f9 fabbriche.<\/p>\n Per mia fortuna la \u201cmacchina informativa\u201d che avevo progettato gi\u00e0 funzionava raccogliendo dati prima che assumessi la mia nuova responsabilit\u00e0.<\/p>\n Cos\u00ec, grazie ad un diagramma di Pareto<\/a> potei informare i miei capo reparto che le punzonatrici non si fermavano per libero arbitrio, semplicemente i punzoni dopo alcune ore di lavoro perdevano il filo diventando inefficenti e quindi andavano rifilati. Questa era l\u2019informazione che era stato possibile estrarre dai dati.<\/p>\n Morale, facendo una manutenzione preventiva non era necessario aspettare che i punzoni si scassassero, con il risultato di fermare la linea, tirare gi\u00f9 il coil, etc\u2026 In un bit di tempo, di comune accordo, facemmo ritornare produttive oltre il 60% delle ore che prima erano imputate a fermi macchina.<\/p>\n Perch\u00e9 tirai fuori il diagramma di Pareto? Dopotutto mi era stata data l’autorit\u00e0 per dire semplicemente: da adesso si fa cos\u00ec! Inoltre al tempo che fu il mio modulo cognitivo-relazional-diplomatico funzionava ad intermittenza, nel senso che delle volte avevo la brutta abitudine di \u201casfaltare\u201d i miei interlocutori.<\/p>\n Invece un manager deve saper convincere e solo in ultimissima istanza, costringere<\/strong>.<\/p>\n Gli strumenti della qualit\u00e0 sono stati progettati per allargare la mente.<\/p>\n Come diceva un bravo consulente dell\u2019epoca: farci diventare tutti dei piccoli scienziati. Mentre si \u00e8 presi dall\u2019attivit\u00e0 operativa quotidiana se c\u2019\u00e8 un problema lo si risolve con la massima rapidit\u00e0 per far ripartire la produzione. Questo facevano i miei capo reparto, non agendo diversamente da quanto avrebbero fatto nella stessa situazione i loro colleghi di mille altre aziende simili alla nostra.<\/p>\n Il sistema di garanzia della qualit\u00e0 permise per\u00f2 a tutti noi di crescere, di rispettarci a vicenda, e a me personalmente di prendere come manager le decisioni corrette senza lasciarmi rapire dalle emozioni, ma basandomi sull\u2019analisi dei dati e delle informazioni che da essi era possibile estrarre.<\/p>\n Se uno ha la pazienza di studiare gli strumenti del TQM e magari leggersi anche un libro intitolato “L\u2019arte del negoziato<\/span><\/strong><\/a>” di Roger Fisher e William Ury\u00a0 non dico che poi potr\u00e0 campare di rendita fino alla pensione\u2026 ma quasi.<\/p>\n Ci\u00f2 che sono diventate le reti e pi\u00f9 concretamente internet lo sappiamo tutti, le premesse si sono tramutate in fatti e quindi non mi dilungher\u00f2 su questo argomento.<\/p>\n Pi\u00f9 importante \u00e8 sottolineare il fatto che non importa se produci beni o servizi.<\/p>\n Il succo della questione \u00e8 che puoi dire di avere una SCM efficiente solo se su di essa riesci ad esercitare un efficace controllo, tale da permetterti di fare dei ragionamenti su cui costruire le decisioni.<\/p>\n E\u2019 quindi ancora valida la frase di Tot\u00f2, noto esperto di SCM, quando diceva: \u00e8 la somma che fa il totale<\/strong><\/p>\n Una SCM di tipo evoluto deve integrare al suo interno tutte le funzioni aziendali, inclusi i fornitori strategici. Serve soprattutto intuire cosa il cliente vorr\u00e0 domani.\u00a0 Una regola regna sopra tutte: il cliente compra sempre per le sue ragioni, chi le comprende vince.<\/strong><\/p>\n Un cliente pu\u00f2 essere illuminato dai principi del TQM e per questo motivo vedere i propri fornitori come dei partners con i quali cooperare. Tuttavia \u00e8 ugualmente un cliente anche chi vede i propri fornitori come dei soggetti verso cui scaricare i costi della propria inefficienza,<\/strong> senza sapere che poi i costi sono dei boomerang: tu li sposti, ma in qualche maniera riescono sempre a tornare indietro; magari non subito, ma ritornano sempre.<\/p>\n Che si abbia a che fare con “buoni” o “cattivi” clienti, un cliente \u00e8 un cliente.<\/strong><\/p>\n Compito del fornitore \u00e8 capire se realmente ha fatto di tutto per \u201cstarci dentro\u201d, rispettando le specifiche, senza per questa ragione dover soccombere sotto i costi, oppure raccontar balle.<\/p>\n Ci\u00f2 risulta pi\u00f9 facile se uno si addestra a ragionare pensando che il cliente sono io, anzi siamo noi, meglio: il cliente \u00e8 dentro di noi. Esistiamo perch\u00e9 esistono i clienti, “buoni” o \u201ccattivi\u201d che siano.<\/p>\n Conosco un\u2019azienda abruzzese che opera nel campo della robotica per il settore automotive. Il proprietario di questa azienda da molti anni ha fatto mettere un cartello in bella vista presso la reception e gli ingressi delle maestranze.<\/p>\n Il cartello recita pi\u00f9 o meno cos\u00ec: Il vero proprietario di questa impresa \u00e8 un signore che si chiama cliente. Questo signore se ne dovesse aver motivo pu\u00f2 decidere di licenziarci tutti.<\/em><\/strong><\/p>\n L\u2019azienda dove si trova questo cartello \u00e8 una realt\u00e0 che da diverso tempo lavora con un\u2019alta qualit\u00e0, oltre ad innovativi contenuti tecnologici riconosciuti dalle maggiori case automobilistiche di tutto il mondo. Quindi per quale motivo piazzare un cos\u00ec apparentemente \u201cminaccioso\u201d avviso, proprio dove pu\u00f2 essere pi\u00f9 facilmente letto?<\/p>\n Il motivo \u00e8 questo: la guardia non va mai abbassata e non esistono allori su cui adagiarsi.<\/strong> Leggere ogni mattina chi \u00e8 il vero proprietario dell\u2019azienda dove si lavora aiuta a ricordare come funziona il mondo e quanto questo sia realmente competitivo.<\/p>\n Per quanto sia possibile automatizzare un processo, alla fine \u00e8 sempre l\u2019attenzione del fattore umano che fa la differenza.<\/p>\n La qualit\u00e0 totale e la SCM funzionano se la loro concreta essenza riesce realmente ad arrivare fino alle radici della pianta di nome impresa. Altrimenti \u00e8 tutto un girar di files o di carta, con la speranza che il vero proprietario di ogni azienda non abbia poi ad adombrarsi.<\/p>\n Insomma, non dico che per dare il meglio bisogna necessariamente trovarsi nelle esatte condizioni di F\u00ebdor Michajlovi\u010d Dostoevskij quando scrisse di getto nel 1865 \u201cDelitto e castigo\u201d, uno dei romanzi pi\u00f9 belli e terribili di tutti i tempi dove l’autore riesce a scavare con la sua mente nel profondo dell\u2019animo umano.<\/p>\n Quale fu la musa che ispir\u00f2 Dostoevskij durante la scrittura del suo romanzo? La fame, quella vera, unita al rimorso di esser causa dei suoi mali e quindi F\u00ebdor Michajlovi\u010d non aveva scelta: o prevaleva contro il suo concorrente, il conte Lev Nikol\u00e0evi\u010d Tolst\u00f2j\u00a0 (quello di Guerra e pace), oppure\u2026 the end. Per dire quanto alle volte la motivazione aiuti ad essere convincenti dando il meglio di se.<\/p>\n Lasciando il romanzo “Delitto e castigo” come una possibile buona lettura per l’estate, commette un “delitto” \ud83d\ude42 anche chi progetta un sistema SCM non adeguato e per questo motivo incapace di integrare al suo interno tutte le risorse che contribuiscono alla formazione dell\u2019output.<\/p>\n Pi\u00f9 precisamente il “delitto” \u00e8 quello di non riuscire a trasferire al cliente la percezione rassicurante che tutto \u00e8 sotto controllo e che assieme a lui stiamo perseguendo lo stesso risultato e per questa ragione il prodotto\/servizio che gli consegneremo non potr\u00e0 che essere conforme a quanto stabilito dalle specifiche siano esse formali o informali.<\/p>\n Per vendere non basta pi\u00f9 dire: il mio prodotto \u00e8 quello con il miglior prezzo\/prestazioni.<\/p>\n Una efficace SCM \u00e8 gi\u00e0 da sola un valore commerciale che deve essere noto ai reparti preposti alla vendita, cos\u00ec che se ne possano saper avvantaggiare, dimostrando ai propri clienti dove sta il valore aggiunto che fa la differenza rispetto alla concorrenza.<\/p>\n<\/a><\/p>\n
\n <\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\nLasciamo i lontani anni 90 e veniamo ai giorni nostri.<\/h3>\n
\nIl reparto marketing \u00e8 la funzione aziendale che pi\u00f9 di ogni altra dovrebbe disporre degli strumenti per rappresentare al meglio le esigenze dei clienti. Non \u00e8 tanto importante comprende cosa il cliente vuole oggi, lo si conosce gi\u00e0\u2026 dato che \u00e8 in produzione.<\/p>\n